Biblioteka Publiczna

Spis treści:

1. Przedmowa (prof. Alicja Jaruga)
2. Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski – Arthur Andersen)
3. Wstęp
4. 1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji
5. 1.1. Konkurencja w wieku informacji
6. 1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm
7. 1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej
8. 1.3. Strategiczna karta wyników
9. 1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania
10. Podsumowanie
11. 2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?
12. 2.1. Mierzenie efektywności finansowej
13. 2.2. Strategiczna karta wyników
14. 2.2.1. Perspektywa finansowa
15. 2.2.2. Perspektywa klienta
16. 2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych
17. 2.2.4. Perspektywa rozwoju
18. 2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię
19. 2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe
20. 2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu
21. 2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe?
22. 2.5. Cztery perspektywy – czy to wystarczy?
23. 2.6. Jednostka organizacyjna – dla kogo budować kartę wyników?
24. 2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje?
25. Dodatek
26. CZĘŚĆ I – JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII
27. 3. Perspektywa finansowa
28. 3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa
29. 3.1.1. Zarządzanie ryzykiem
30. 3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej
31. 3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem
32. Podsumowanie
33. 4. Perspektywa klienta
34. 4.1. Segmentacja rynku
35. 4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta
36. 4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi
37. 4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym
38. 4.2.1. Atrybuty produktu
39. 4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów
40. 4.2.3. Marka i wizerunek
41. 4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom
42. 4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym
43. 4.5. Czas, jakość i cena
44. Podsumowanie
45. Dodatek
46. 5. Perspektywa procesów wewnętrznych
47. 5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych
48. 5.1.1. Procesy innowacyjne
49. 5.1.2. Procesy operacyjne
50. 5.1.3. Obsługa posprzedażna
51. 5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych
52. 5.2.1. Kenyon Stores
53. 5.2.2. Metro Bank
54. 5.2.3. Pioneer Petroleum
55. Podsumowanie
56. Dodatek
57. 6. Perspektywa rozwoju
58. 6.1. Potencjał kadrowy
59. 6.2. Podstawowe mierniki kadrowe
60. 6.2.1. Mierzenie satysfakcji pracowników
61. 6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników
62. 6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników
63. 6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju
64. 6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników
65. 6.5. Możliwości systemów informacyjnych
66. 6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów
67. 6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw
68. 6.6.2. Mierzenie usprawnień
69. 6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji
70. 6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów
71. 6.7. Pominięte mierniki
72. 6.8. Mierniki jako sygnalizatory
73. Podsumowanie
74. 7. Powiązanie mierników ze strategią firmy
75. 7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy
76. 7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych
77. 7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu
78. 7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi
79. 7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna
80. karta wyników
81. 7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić
82. mierniki strategiczne
83. Podsumowanie
84. 8. Struktura i strategia
85. 8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji
86. 8.2. Wartość i rola korporacji
87. 8.3. Joint ventures i alianse strategiczne
88. 8.4. Piony wsparcia
89. 8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe
90. 8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta
91. 8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy
92. mieszkańców miasta
93. 8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim
94. samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych
95. 8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania
96. Podsumowanie
97. CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII
98. 9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji
99. 9.1. Programy informacyjne i edukacyjne
100. 9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji
101. 9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom
102. 9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi
103. 9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania
104. Podsumowanie
105. 10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety
106. 10.1. Ustalanie ambitnych celów
107. 10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych
108. 10.2.1. Program „Pominięte mierniki”
109. 10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian
110. 10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach
111. 10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów
112. działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji
113. 10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem
114. Podsumowanie
115. 11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
116. 11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się
117. 11.2. Elementy strategicznego uczenia się
118. 11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego
119. 11.4. Kontrola realizacji strategii
120. 11.4.1. Analiza korelacji
121. 11.4.2. Analiza scenariuszy / gry menedżerskie
122. 11.4.3. Raporty opisowe
123. 11.4.4. Przegląd inicjatyw
124. 11.4.5. Analizy porównawcze
125. 11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów
126. 11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin
127. 11.5.2. Przegląd strategii
128. 11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli
129. Podsumowanie
130. 12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników
131. 12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników
132. 12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji
133. 12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania
134. 12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii
135. 12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania
136. 12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami
137. 12.3.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się
138. 12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje
139. 12.4.1. Błędy strukturalne
140. 12.4.2. Błędy organizacyjne
141. 12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników?
142. 12.5.1. Rola liderów w procesie zmian
143. 12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego?
144. Podsumowanie – przełożenie strategu na konkretne działania
145. Aneks
146. A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników
147. A.1.1. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii
148. A.1.2. Koncentracja na realizacji celów
149. A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów
150. A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii
151. A.2. Liderzy wdrożeń
152. A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników
153. A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności
154. A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych
155. A.3.3. Analiza i wybór mierników
156. A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania
157. A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników
158. Podsumowanie
159. O autorach

Zobacz spis treści

---